編者按/ 可口可樂、雀巢在中國以直接投資方式擴張，達能則習(xí)慣于股權(quán)投資。哪種方式更合理沒有定論。可口可樂在中國擁有眾多合資企業(yè)，牢牢把握了對合資企業(yè)的采購與銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制權(quán)，合資企業(yè)僅僅定位為一個生產(chǎn)工廠而已。達能由于管理和文化沖突，使得中方伙伴把合資企業(yè)控制權(quán)牢牢掌握在自己手中。

    老對手雀巢積極尋找在華合作伙伴，達能則一再放棄合資企業(yè)股權(quán)不斷“瘦身”。

    近日，達能宣布將持有近10年的上海正廣和飲用水有限公司（以下簡稱“正廣和”）的50%股權(quán)正式出售，接手方為上海光明食品集團旗下一家子公司。

    如此“撤退”并非首次。從2007年開始，達能就先后從光明乳業(yè)、梅林正廣和、蒙牛、娃哈哈、匯源果汁這些合資公司中撤資。2010年7月與匯源分手后，達能集團企業(yè)傳訊部副總裁LaurentSacchi對外宣稱，在當(dāng)時的26家達能中國工廠中，已經(jīng)有90%以上做到獨資。

    顯然，在進入中國市場近20余年后，達能開始改變對新興市場的態(tài)度。早些時候，達能集團全球CEO弗蘭克·里布在接受媒體采訪時候，更是明確表示“將在中國采取獨資發(fā)展模式”。

    這家來自法國的食品巨頭，如何以另外一種方式開拓廣闊而復(fù)雜的中國市場？

    在華“第六退”

    對于為何進行此次出售，達能方面向《中國經(jīng)營報》記者解釋道：“中方有意更進一步發(fā)展正廣和的品牌和業(yè)務(wù)，達能因此同意出讓其所持有全部股權(quán)”。它沒有披露此次轉(zhuǎn)讓價格。

    正廣和10年前在華東地區(qū)桶裝純凈水市場處于霸主地位，鼎盛之時一度把控著當(dāng)?shù)?0%以上的市場。2001年，達能從老對頭雀巢口中搶食，以1.5億元價格購來正廣和50%股份。

    然而，這場“來之不易”的姻緣卻不曾結(jié)出“愛情果實”。接近達能的人透露，入股正廣和的10年，正廣和發(fā)展一直“比較緩慢”，達能亦因此認為投資沒有取得預(yù)期收益。此次退出也在情理之中。

    水飲料業(yè)務(wù)是達能當(dāng)下四大主營業(yè)務(wù)板塊之一（另外三塊為鮮乳制品、嬰兒營養(yǎng)品和臨床營養(yǎng)品）。“達能在這塊業(yè)務(wù)上側(cè)重于天然礦泉水和健康飲料。中國的飲用水市場競爭非常激烈，發(fā)展很快，尤其在礦泉水領(lǐng)域，年增長率據(jù)報道接近20%。針對這種情況，我們采取了優(yōu)先發(fā)展礦泉水等高附加值產(chǎn)品的策略。”達能對記者稱。

    之前，達能曾先后退出光明乳業(yè)、梅林正廣和、蒙牛、娃哈哈以及匯源果汁。剝離正廣和的股權(quán)亦因此被業(yè)內(nèi)稱為其在中國的“第六退”。

    從合資到獨資

    在上個世紀(jì)90年代，這家來自法國的“覓食者”帶著一沓沓支票不斷出入中國領(lǐng)先的食品飲料制造商們的大門。娃哈哈、光明乳業(yè)、樂百氏、梅林正廣和、深圳益力、匯源乃至蒙牛，這些家喻戶曉的中國食品飲料品牌，無不與達能扯上了資本關(guān)系。

    “不同于可口可樂或者雀巢的直接投資擴張方式，達能在布局方式上，習(xí)慣于利用股權(quán)投資。”清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心秦合舫告訴記者。

    但這條道路遠比想象中坎坷。

    光明的王佳芬、匯源的朱禮新、蒙牛的牛根生，這些赫赫有名的合作伙伴在不同場合表達出對達能相同的不滿。他們控訴這位法國佬“野心勃勃”卻又“高估自身的能力”。基于此，這些中方合作伙伴心懷警惕，并把合資企業(yè)的控制權(quán)牢牢掌握在自己手中。

    矛盾導(dǎo)火索在2007年正式點燃。這一年，娃哈哈掌門人宗慶后的發(fā)難徹底打亂了達能的算盤。這場歷時兩年的“達娃之爭”幾近耗盡當(dāng)事雙方的精力。2009年9月30日，疲憊的婚姻終告結(jié)束。

    “達能在糾紛、官司上浪費了太多時間、精力，而在產(chǎn)業(yè)層面積累的優(yōu)勢卻逐步喪失。其品牌形象始終不夠鮮明，還幾乎演化為 企圖侵吞中國民族企業(yè)的國民公敵 。”一位食品業(yè)人士感慨道。

    東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢有限公司副總經(jīng)理陳樹韋則認為：“達能對中國市場的研究并不到位”，在他看來，管理和文化上的沖突并不是無法避免，比如可口可樂在中國擁有眾多合資企業(yè)卻沒有出現(xiàn)類似達能與中方之間的糾紛。他認為，主要原因就在于可口可樂牢牢把握了對合資企業(yè)的采購與銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制權(quán)，合資企業(yè)僅僅定位為一個生產(chǎn)工廠而已。

    能夠肯定的是，“達娃之爭”必然帶給了達能足夠深刻的警示和反省。

    “對于達能自己，娃哈哈沖突起到檢討新興市場策略的效果。一個主要的修正是，合資模式并非萬能。在達能最強的乳制品業(yè)，獨資更為適宜。事實上，達能已在埃及、烏克蘭和智利嘗試獨資做法。而與娃哈哈中方合作伙伴的沖突，將強化達能從全球范圍分散投資風(fēng)險的做法。”《華爾街日報》在這次事件后如此評論到。

    這一判斷很快得到驗證。2007年，達能主動退出光明乳業(yè)，放棄了對前后三次增持光明乳業(yè)的爭奪；其在2006年底宣布的與蒙牛集團酸奶合資項目也于2007年底流產(chǎn)，原因是政府審批未能通過；2010年7月，達能更是果斷出售掉中國第一大果汁品牌。

    2010年10月，達能集團全球CEO弗蘭克·里布在接受媒體采訪時稱，達能調(diào)整了對新興市場的態(tài)度，“比如達能在奶制品方面已足夠強大，可以獨立地進入新興市場，不見得非要通過合資企業(yè)方式介入”。

    中投顧問食品行業(yè)研究員周思然認為，達能剛進入中國市場時，由于對中國國情及市場尚不了解，所以通過收購、參股等合作方式進入；一旦在多個高毛利率行業(yè)站穩(wěn)腳跟，如多美滋嬰幼兒奶粉、依云高端礦泉水等均在中國市場取得了不俗的成績，具備了獨立經(jīng)營的能力，其未來發(fā)展就會更偏重獨資。

    他認為，其剝離各項業(yè)務(wù)雖說在一定程度上收縮了在華業(yè)務(wù)，但目的主要是為了走向獨資化，聚焦四大核心板塊，并逐漸向高毛利率行業(yè)進軍。

    艱難轉(zhuǎn)型路

    獨資之路同樣荊棘叢生。

    問題之一是達能目前發(fā)展并不理想的幾大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比例。

    盡管鮮乳制品、飲用水、嬰兒營養(yǎng)品和臨床營養(yǎng)品這四大均已進入中國，但與全球發(fā)展不同的是，達能集團規(guī)模最大的鮮乳制品板塊2009年才重新啟動，且至今尚不成規(guī)模。

    在達能公布2009年達能財報中，其亞洲市場營收鮮乳制品、水飲料、嬰兒營養(yǎng)品和醫(yī)學(xué)營養(yǎng)品各占12%、37%、48%和3%。而全球業(yè)務(wù)比例依次分別是57%、20%、17%和6%。差距可謂明顯。

    具體到單個業(yè)務(wù)部類上，達能同樣挑戰(zhàn)重重。

    達能的優(yōu)勢體現(xiàn)在嬰兒食品方面，目前多美滋嬰兒奶粉在中國中高端市場的份額為15%左右，而其旗下的牛欄牌(Cow & Gate)和Olvarit嬰兒食品也開始陸續(xù)進入中國市場。此外其高端水依云也一直有不錯的市場口碑。

    但是，在被集團寄予厚望的鮮奶制品業(yè)務(wù)上，達能現(xiàn)在仍然只能供應(yīng)上海、北京和廣州少數(shù)一線市場。

    在水飲料方面，達能旗下還有樂百氏、脈動、達能益力等品牌。但整體來講，在普通飲用水等飲料市場，達能尚無法與康師傅、娃哈哈等企業(yè)相媲美。

    此外，達能近幾年來頻繁布局的這四大領(lǐng)域，將隨時面臨雀巢的直接競爭。