劉強(qiáng)東：京東商城現(xiàn)在做法只能算剛及格
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- 時(shí)間:2010-7-26 9:13:02 來源:第一財(cái)經(jīng)日報(bào)
第一財(cái)經(jīng)日報(bào)報(bào)道 從自身的縱向?qū)Ρ葋砜矗〇|商城去年60億元的銷售額相當(dāng)于前6年所有銷售額的總和。在過去三年中，京東商城一直保持著300%的增速，2009年增幅略低，但也達(dá)到了270%。
京東商城董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東因此總是會被問到同一個(gè)問題：“你們到底為什么增長這么快？”
這個(gè)問題，包含的心態(tài)不僅僅是贊美、羨慕和好奇，還有質(zhì)疑和嘲諷。
原因在于，到今天為止，京東已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了1.8億美元的融資，但尚無一分錢的盈利，不少競爭對手或者行業(yè)專家都斷言，京東早晚會迎來“資金鏈斷裂”的那一天。
與當(dāng)當(dāng)、卓越十年來仍在艱苦維持相比，京東的高速發(fā)展確實(shí)引人注意。這種高速增長還能維持多久？這種依靠低價(jià)換規(guī)模的B2C模式，除了提價(jià)之外，是否有其他的途徑？如果只有提價(jià)才能盈利，那么勢必喪失成功的根本，B2C網(wǎng)站是否永遠(yuǎn)走不出這個(gè)怪圈？
切掉沒有肥肉的部分
京東的成功是可復(fù)制的嗎？當(dāng)記者向劉強(qiáng)東拋出這個(gè)問題時(shí)，他幾乎不假思索地回答，“完全可以復(fù)制，所有B2C網(wǎng)站的商業(yè)模式都是一樣的。”
劉強(qiáng)東的身份，加上這樣的答案，實(shí)在有點(diǎn)讓人沮喪。
自從2007年，第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入京東商城之后，劉強(qiáng)東就開始了自己的轉(zhuǎn)型，從一名經(jīng)營者開始轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻芾碚撸撾x了一線的瑣碎工作，他開始有更多的時(shí)間進(jìn)行思考，比如從網(wǎng)上看用戶的留言，以及繼續(xù)鉆研他個(gè)人非常感興趣的管理財(cái)務(wù)。
在他看來，京東的做法很簡單，那就是把沒有肥肉的部分切掉，并且在細(xì)節(jié)上嚴(yán)格執(zhí)行到位，經(jīng)營沒有秘密，“京東現(xiàn)在的做法只能算剛及格，只是競爭對手還不及格”。
比如，由于沒有門店成本，京東的總成本只是國美、蘇寧等傳統(tǒng)賣場的一半；再比如，京東的庫存周期為12～15天，國美、蘇寧是45～55天，而當(dāng)當(dāng)、卓越是60天。
劉強(qiáng)東很早之前就把京東的整個(gè)流程分為36個(gè)大的節(jié)點(diǎn)，早在2007年的時(shí)候，他認(rèn)為自己只能控制其中的70%～80%，而現(xiàn)在能掌控100%，不過在大節(jié)點(diǎn)之外，還有無數(shù)的小節(jié)點(diǎn)，要把這些小節(jié)點(diǎn)全都做好，才是最難的。
他思考的問題，包括怎么打包才能更節(jié)省紙張和膠帶？配送站究竟建在小區(qū)還是寫字樓才能產(chǎn)生更大的效益？倉庫應(yīng)該怎么建才能使存放的東西更多，貨物流轉(zhuǎn)得更快？
一個(gè)案例是，京東竟用了一年半的時(shí)間來研究如何用氣泡塑料袋取代泡沫作為包裝箱的填充物。
剛開始的時(shí)候，成本非但不降反而上升了，京東幾乎放棄了努力。幸運(yùn)的是，最終他們還是找到了解決之道。每個(gè)包裹的成本能降低2毛錢，按照一天發(fā)送50萬個(gè)包裹計(jì)算，一個(gè)月就能節(jié)省300多萬元。
由于倉儲物流一直是電子商務(wù)企業(yè)的第一大成本，遠(yuǎn)高于排名第二的人力資源成本，京東在過去幾年已經(jīng)建立了自己的配送隊(duì)伍，目前70%以上的商品由自己完成配送。
經(jīng)過多年的積累，京東龐大的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)可以測算出每種商品每個(gè)月將銷售多少甚至在哪個(gè)城市哪個(gè)區(qū)域賣出，這對京東高效的庫存管理大有裨益，去年這個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)達(dá)到85%，目前甚至到了92%。
再比如，大部分客戶都選擇貨到付款的模式，目前京東80%的回款都是由配送人員的手持POS機(jī)完成，根據(jù)規(guī)劃，這個(gè)比例還將進(jìn)一步提升到90%。
看似各種付款方式區(qū)別不大，但劉強(qiáng)東給記者算了一筆賬，用POS機(jī)回款， 3秒錢就能到賬，而京東一天的現(xiàn)金流至少就有3000多萬元，在今年6月，日銷售額已經(jīng)超過了1億元，未來還將達(dá)到幾億，“這些錢即使放銀行也能有5%的利息，用其他付款方式至少有一天的延遲，雖然這只是1毛錢、5分錢的小賬，但匯總以來仍然是非常可觀的。”
所有降低成本的努力，都是各司其職的員工年復(fù)一年、日復(fù)一日研究的結(jié)果。與其他IT企業(yè)相比，京東的管理層在過去5年中，只走了一兩個(gè)高管，“長年累月都做的是自己的那一畝三分地，還有什么做不好的呢？”劉強(qiáng)東說。
盈利空間有多大？
做好了成本控制之后，盈利看起來似乎并不困難。“傳統(tǒng)賣場賣一臺筆記本要至少多賣80元才能賺錢，我只要多賣5元錢就已經(jīng)可以賺錢了。”劉強(qiáng)東說。
目前，京東商城已經(jīng)跟幾乎所有的3C品牌建立了合作關(guān)系，以京東目前最大的一個(gè)類別——筆記本為例，京東上有30%的筆記本都是品牌方為京東專門定制的，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，京東已經(jīng)開始顯現(xiàn)像國美、蘇寧一樣掌控產(chǎn)業(yè)鏈的潛力。
而這種掌控很容易像國美、蘇寧一樣，將自己的發(fā)展建立在擠壓供應(yīng)商的基礎(chǔ)之上。京東也曾有過為了吸引用戶或者拿下市場，而將某些產(chǎn)品“賠本甩賣”的經(jīng)歷，可是這種低價(jià)究竟能持續(xù)多久？低價(jià)與盈利之間的矛盾如何解決？
劉強(qiáng)東表示，京東商城目前的毛利中有46%都是來自廠家的返點(diǎn)，由于京東的銷售規(guī)模巨大，返點(diǎn)成為京東的重要利潤來源，未來這種模式還將繼續(xù)下去，按他的想法，未來這個(gè)比重將達(dá)到65%～70%。
實(shí)際上，京東的盈利問題并不是外界想象的那么嚴(yán)峻。劉強(qiáng)東回憶，在開始做電子商務(wù)的2004～2007年，京東就已經(jīng)開始呈現(xiàn)快速增長的態(tài)勢，銷售額分別從1000萬元增長到3000萬元，增長到8000萬元，再增長到2007年的3.6億元，關(guān)鍵是在這幾年中京東一直是盈利的。
從2007年開始，隨著風(fēng)險(xiǎn)投資的進(jìn)入，京東開始了大規(guī)模對外投資的階段，包括巨資興建倉儲、物流、配送隊(duì)伍以及呼叫中心等，而在劉強(qiáng)東“管理財(cái)務(wù)”的角度來看，由于投資而造成的虧損不能完全叫做虧損。
而且從2007年開始，京東商城的對外投資能占到銷售額的10%，不過隨著銷售規(guī)模的擴(kuò)大，這個(gè)比例將縮小為不到1%，對整體盈利的影響也將越來越小。
更讓劉強(qiáng)東感到不擔(dān)心的是，從去年下半年開始，京東商城已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)為正，雖然真正的財(cái)務(wù)盈利據(jù)他估計(jì)要到2012年、2013年左右，但并不像外界想的那么困難。
看現(xiàn)在就是看未來
外界屢次傳出京東即將上市的傳言，不過劉強(qiáng)東表示，直到6月的一天，他才第一次開了一回與上市有關(guān)的管理層會議，由大家投票決定是否有上市的必要。
“我們相信我們未來都會是有錢人，但我們并不追求上市。之前有投資進(jìn)來，投資人給出的估值已經(jīng)跟上市差不多了。”劉強(qiáng)東說，與華為類似的是，京東一直都是全員持股，工作一年以上的員工都有機(jī)會獲得股票，與華為不同的是，這些股票全都免費(fèi)贈送，相當(dāng)于劉強(qiáng)東從自己的持股中拿出30%左右分給了員工，每當(dāng)有投資人進(jìn)來，員工手中的股票都可以隨時(shí)變現(xiàn)，這增強(qiáng)了京東商城員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。
劉強(qiáng)東估計(jì)，5年之后，由于規(guī)模增大，京東的增速可能只能保持100%，但他預(yù)計(jì)京東在后年(2012年)就能超過沃爾瑪中國的收入，2012年就能超過國美、蘇寧。
做出這樣的判斷，劉強(qiáng)東的依據(jù)是，目前中國有幾千萬個(gè)電子商務(wù)用戶，而京東的注冊用戶只有800多萬，相當(dāng)于京東只抓住了其中的10%，到2014年，中國將有3億電子商務(wù)用戶，如果京東能抓住其中的20%，支撐至少600億～800億元的銷售規(guī)模其實(shí)并不困難。
劉強(qiáng)東并不愿意外人把京東商城僅僅理解為一家垂直類的B2C企業(yè)，他更接受的說法是綜合類電子商務(wù)企業(yè)，只是目前在3C市場優(yōu)勢比較明顯，據(jù)了解，除了從去年開始上馬的百貨商品之外，今后還計(jì)劃推出食品、飲料等更豐富的百貨。
當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)也隨之而至，與3C商品兼容并包、全部上柜的策略不同，百貨商品與3C有著不同的規(guī)律，不管是一臺電腦還是一把梳子，至少配送成本是相同的，利潤水平就會有明顯差異，如果不能對百貨商品進(jìn)行準(zhǔn)確篩選，在一定時(shí)期內(nèi)總也賣不出去是非常可能的。
不過劉強(qiáng)東對此并不擔(dān)心，京東現(xiàn)有的整個(gè)流程、龐大的數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)以及對他自己應(yīng)變能力的自信都讓他信心滿滿地去接受這場挑戰(zhàn)，就像他自己說的，他并不怎么在乎別人的說法。（馬曉芳）
