為什么一袋奶粉國外超市賣價比國內(nèi)便宜一半
他叫余良輝，是浙江浪莎控股集團的營銷總監(jiān)，主要負責(zé)國內(nèi)市場業(yè)務(wù)。他告訴我們，目前，浪莎集團在國內(nèi)市場上都是與各省區(qū)的代理商進行合作，從2005年開始，浪莎集團就已經(jīng)停止了與國內(nèi)連鎖超市直接供貨的業(yè)務(wù)。余良輝說：“大賣場這一塊也是涉及到費用相對來講比較高，
店慶費、進場費、還有物損費，這些都涉及到比較高，像物損費這一塊的話，它可能需要幾個點，好幾個點，三個點、五個點，這些狀況都會存在的。那這個東西的話，本身可能是由于它自己賣場所造成的管理不善等等方面原因，這些的話都會攤到我們的供應(yīng)商的身上來。”
而除了這些能叫得上來名目的各項費用之外，更還有一些隱性費用。余良輝說：“隱性的費用可能跟客勤這一塊，平時跟采購或者其他方面溝通，或者為了便于結(jié)款，
要投入的人力、物力、財力可能都會比較大，所以說我們還是最終放棄這一塊。”
也就是在與國內(nèi)超市停止直接合作的2005年，浪莎集團開始嘗試與美國的沃爾瑪、英國的Pri-mark等國際連鎖超市零售商合作。翁榮弟說：“他是沒有什么進場費，
像沃爾瑪，他們沒有那么多費用，沒有那么多隱性費用。”
目前，很多發(fā)達國家的現(xiàn)代連鎖超市對所賣商品都是自己采購，主要是采取包購包銷的方式，不存在收取進場費的問題，而這也是國內(nèi)外現(xiàn)代連鎖零售業(yè)最根本的不同之處。
翁榮弟解釋說：“國內(nèi)的商超是這樣的，不保證你的銷售額的，是賣掉之后再結(jié)款，像出口的話，五萬，十萬的，賣不掉跟浪莎是不搭界的，但在國內(nèi)是以實際銷售來結(jié)款的。”
與國內(nèi)的連鎖零售業(yè)不同，國外大型連鎖超市依靠先進的采購技術(shù)和強大的全球采購體系，從世界各地以最低成本采購各類商品，然后靠賺取差價獲得合理利潤。
浪莎控股集團國際代理部部長李玉英說：“他們一般就是樣品先過來詢盤，配套一些資料，電子版，先是樣本詢盤，競價，對比一些價格，包括驗廠的要求，全部配套資料過來，如果價格合理，開始訂單操作。”
李玉英在浪莎集團專門負責(zé)開拓國際市場的業(yè)務(wù)。她告訴我們，在與這些國際連鎖超市合作的時候，讓她印象最深的就是他們對產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)的過程。李玉英介紹：“社會責(zé)任驗廠，環(huán)境驗廠，質(zhì)量驗廠，這些驗廠的硬件條件，我們是要達到的。他們會派人來看，會有第三方驗廠，有一次驗廠、二次驗廠通過，多少分支機構(gòu)，多少分支需要重驗。驗貨的時候，
全堆好，一排排，指定不規(guī)則，這一項，那一項，按照比例來抽查。”
嚴把質(zhì)量關(guān)、確定好合作對象之后，這些國際零售巨頭們就開始下單、大批量采購。由于他們的利潤來源主要是賺取差價，所以大批量采購，成為他們獲取利潤最主要的殺手锏。
翁榮弟介紹：“五個貨柜，十個貨柜，他的量還是蠻大的，大的貨柜是兩到三萬打，一般的話，五萬到十萬打，幾十萬打的也有，是我們國內(nèi)的模式采購量的五倍到十倍。”
由于數(shù)量較大，再加上出口退稅的因素，這樣就使國外零售巨頭們在采購價格上就領(lǐng)占先機。翁榮弟說這幾乎可以帶來5到10個點的利潤空間。
除此之外，回款的方式與速度也是國外零售巨頭低價采購的法寶之一。翁榮弟解釋：“如果國外和國內(nèi)這種回款速度不一樣，對企業(yè)來說意味著成本肯定也不一樣，最起碼是五個點以內(nèi)是有的。”
在國內(nèi)，連鎖超市一般會在銷售完商品之后再給供貨商結(jié)款，這樣會占據(jù)供貨商很大一部分資金量，而國外連鎖超市由于采取包購包銷的采購方式，一般都會在承諾的期限內(nèi)準時結(jié)款。翁榮弟說：“國外據(jù)我了解，供應(yīng)商把貨送到超市的時候，馬上金融機構(gòu)馬上就會配套上來，會馬上把錢兌給你。中國沒有這個供應(yīng)鏈，全部由供應(yīng)商來承擔(dān)。生意做得越大，資金壓力越大，銀行又跟不上，所以呢有些時候是望而卻步吧。”
翁榮弟告訴我們，把出口退稅、大批量采購、回款方式等綜合因素考慮在內(nèi)，就使國內(nèi)外在采購價格上相差至少15%以上。
除了直接和生產(chǎn)廠家直接合作之外，國外連鎖零售商們還有另外一種采購方式，通過和國內(nèi)外的外貿(mào)公司的代理商一起合作。他叫華東，在浙江義烏做了7年的外貿(mào)進出口生意，主要負責(zé)為德國的外貿(mào)公司提供各種日用品，然后再由德國的外貿(mào)公司向德國的“阿迪”等許多大型連鎖超市供貨。華東告訴我們，不管是他的公司還是德國的外貿(mào)公司都是德國大型連鎖超市在全球采購體系的一個小小的分支鏈條。他介紹：“他本身如果要采購，要組建一個采購團隊也需要這么大一個開支，那么現(xiàn)在他不需要這么大的一個開支，他只是把原來他自己應(yīng)該付的這部分變成了利潤，付給德國的進口商或者中國的貿(mào)易公司，那實際上對他的成本來說并沒有增加。我們這邊整個的人員的開支應(yīng)該比德國要低一些，通過我們這邊的團隊去工廠里這樣來控制質(zhì)量和交貨期。”
