化妝品電子商務(wù)這個江湖很熱鬧。

　　既有天生帶有星相的樂蜂網(wǎng)，也有不知名的技術(shù)男CEO猛然轉(zhuǎn)身“為自己代言”，順帶捧紅的聚美優(yōu)品，當然更少不了兩家明星網(wǎng)站每逢節(jié)日的各種相愛相殺。

　　江湖在喧囂之下還有一種2.0式生存狀態(tài)，比如杭州悠可化妝品有限公司。這個公司少有曝光炒作，與同行相比太過低調(diào)。

　　值得關(guān)注的是，悠可最近成為了新聞搜索的熱門詞。起因是“蠟燭大王”青島金王公告中的一則消息，金王準備投資入股悠可。在《合作意向書》中，悠可在基準日(2013年6月30日)的預估值達4.1億元。

　　資本的力捧，讓悠可正式走上臺前的出場方式如此生猛而特別。

　　或許終于有人覺得眼熟了。知名品牌如嬌韻詩、薇姿、理膚泉、菲斯小鋪、謎尚的粉絲們突然注意到，隱身這些品牌天貓旗艦店后的管家，都是這家叫悠可的公司。

　　消費者們會好奇，在淘寶幾乎被水貨假貨攻陷，樂蜂、聚美優(yōu)品深陷真假疑云時，悠可是如何拿下品牌管家資格的?品牌管家是怎樣一個當法?行業(yè)相關(guān)人員則會發(fā)問，悠可真的值4.1億元嗎?

　　其實這幾個問題相互關(guān)聯(lián)，又可以合二為一：悠可，為什么?

　　數(shù)據(jù)控的小時代

　　董事長張子恒創(chuàng)立悠可的故事并不是一個一路試錯的曲折過程，更多是源自對數(shù)據(jù)的敏感和理性分析。

　　三年前，張子恒在創(chuàng)辦悠可之前，頭銜是阿里巴巴上市公司海外事業(yè)部的副總裁。

　　因工作原因，除了與多個國際品牌有接觸，張子恒每天還會接觸到很多淘寶銷售數(shù)據(jù)。

　　他發(fā)現(xiàn)，以淘寶銷售額最大的品類女裝為例，消費者年齡層次集中在18到25歲的，最能接受的客單價為100元;25歲到35歲的消費者，消費能力為200元以上。而面對海外品牌，其心理價格直接上升至700元左右。

　　如果是一般的分析，似乎信息已經(jīng)提取完了，但他又深入了一步，進一步得出結(jié)論，顧客的消費能力還有明顯提升空間，并不是一味地希望買便宜貨，而且對海外品牌有旺盛的需求。

　　如果能做一個電商平臺，直接引入海外正品品牌，既可以擺脫網(wǎng)購買便宜貨的印象，又可以提高利潤和客單價。市場空白等于創(chuàng)業(yè)機會，所以張子恒決定闖出自己的小時代，離開阿里巴巴，自主創(chuàng)業(yè)，阿里巴巴投資其中。

　　他明白，自己不可能做一個類似淘寶包羅萬象的網(wǎng)上集市，必須要選擇某一個行業(yè)深入。通過紛繁的數(shù)據(jù)分析，網(wǎng)上交易量最大的品類依次是服裝、虛擬產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、化妝品/護膚品。服裝細分品類多太復雜，虛擬產(chǎn)品不是自己的長項，電子產(chǎn)品多被巨頭占領(lǐng)，倒是護膚品頗有看頭。

　　護膚品有什么特性呢?最直接的，毛利不錯，畢竟合理的利潤才能支撐公司做好服務(wù)做得長久;從長遠來說，消費者會不斷回頭購買，出貨量比較穩(wěn)定;從落地細節(jié)來說，其SKU容易處理，幾件護膚品一個小包裹就能裝下……

　　張子恒還對1000名線上消費者進行問卷的跟蹤和反饋，令他驚奇的是，線上消費者網(wǎng)購化妝品最關(guān)心的并不是價格。她們首先關(guān)注的是網(wǎng)購的化妝品是否是正品，其次是產(chǎn)品是否合適自己，第三位才是價格。

　　這讓張子恒豁然開朗。避開價格戰(zhàn)泥潭，專注護膚品，專打正品，就是悠可的突破口。

　　當時的線上化妝品網(wǎng)購又是怎樣的格局呢?

　　御泥坊等淘品牌逐步崛起，不能掩蓋知名品牌缺席電商渠道的遺憾。就連超市品牌如丁家宜等品牌都沒有在網(wǎng)上設(shè)立品牌專賣店，就更不用說歐萊雅和雅詩蘭黛兩大化妝品巨頭旗下的品牌了。但消費者對化妝品的強烈需求仍然促使線上充斥著各種水貨、假貨。

　　這種混亂又反過來令化妝品大品牌們對電商渠道心存忌憚，畢竟化妝品要賣形象，正品與水貨、假貨混雜難免拉低自身檔次。

　　俗話說，問題即機會。

　　張子恒希望直接獲得化妝品品牌授權(quán)，為其做全網(wǎng)代理。一言以蔽之，悠可要成為知名化妝品的線上品牌管家。

　　管家資格這道門檻

　　要打動品牌商不容易。化妝品品牌商非常關(guān)注自身的品牌建設(shè)，對于挑選合適的線上合作伙伴非常謹慎。在線上跟國外知名化妝品品牌商直接建立合作關(guān)系的公司極少。

　　張子恒還記得自己談下某一個知名品牌的不容易。他先從宏觀層面剖析：中國化妝品是個年均增幅23.8%的大盤子，也是中國市場化程度最高的產(chǎn)業(yè)之一。而中國化妝品網(wǎng)購的增長空間比線下還要巨大……

　　但這個定位中高端的品牌似乎并不為之心動。原來，為了維護品牌的形象，品牌商可以說是“寧愿不做也不愿做錯”。

　　張子恒隨即發(fā)現(xiàn)，品牌商同樣有苦惱：自己的品牌在中國線上市場的價格體系混亂，從5折到8折不等，且時時有消費者投訴懷疑買到的不是正品，嚴重傷害了品牌的形象。要梳理管控卻是千頭萬緒，不知從何入手。

　　張子恒看準品牌商的心理，也利用自己曾經(jīng)在阿里系的從業(yè)背景，為其約來了淘寶內(nèi)的護膚品負責人、網(wǎng)絡(luò)平臺負責處理維權(quán)的負責人，直接將第一線的情況與品牌商共享。之后又用自己擅長的數(shù)據(jù)分析，給品牌商分析其水貨的情況、各個網(wǎng)絡(luò)平臺出貨情況、維權(quán)情況，以及該品牌在中國線上市場的優(yōu)勢、劣勢和機會等。

　　品牌商終于認可了張子恒的專業(yè)性，同意授權(quán)悠可成為其天貓商城唯一官方運營商。張子恒用了4個月時間為其梳理價格體系，打擊非正品的水貨和假貨，并且以一招直擊要害的“以假換真”活動，讓該品牌整個市場銷售份額翻了一番。

　　在天貓官方店取得了優(yōu)秀的業(yè)績之后，悠可拿下了這個品牌的全網(wǎng)代理權(quán)，進一步和京東、當當?shù)惹�道合作。如果消費者現(xiàn)在去天貓、聚美、京東比價，會發(fā)現(xiàn)這幾個品牌在各平臺的價格基本都是一樣的，基本止住了該品牌價格體系混亂導致形象受損的趨勢。如今該品牌在淘寶和天貓平臺上的銷售已經(jīng)激增40%。

　　品牌管家2.0時代

　　僅僅這樣還不算一個優(yōu)秀的品牌管家。悠可不是單純地幫品牌商賣正品，在堅持品牌的價格體系，維護其線上線下的形象統(tǒng)一之外，還要為品牌做加法，深度參與品牌塑造，為其量身打造熱銷正品。

　　張子恒最得意的一戰(zhàn)當屬將某品牌在中國市場并不具備太大知名度的潔面皂打造成“爆款”的運作。

　　潔面皂說到底就是一塊肥皂，談不上什么技術(shù)壁壘、定位區(qū)隔、用戶剛需。但悠可硬是挖掘出了機會點——打造一塊男人的肥皂。

　　要做好“男人”和“肥皂”的關(guān)系，悠可借力了 “黃巖島事件”，以“要管青紅皂白”的雙關(guān)語切入熱門時事，并配合落地營銷：網(wǎng)友手捧任何“黃巖島是中國的”字樣拍照@悠可，并@三位好友，便有產(chǎn)品禮包贈送。第一波傳播吸引了網(wǎng)友的注意力之后，悠可又趁熱打鐵，進行了第二波策劃包裝。

　　愛國主義之后是現(xiàn)實主義。“有人富得流油，有人天長地久”，暗合了潔面皂能為男性解決皮膚出油問題的需求。

　　第三波傳播也立馬跟上承接前兩階段氣場，確立品牌調(diào)性，固化“一塊男人的肥皂”這個品牌內(nèi)核，宣傳主題定為更具體的工作篇。悠可號召大家曬出自己“壓力山大”的辦公室，再配以 “洗個臉，放輕松” 這個容易引發(fā)大眾共鳴的口號，自然地完成了品牌引導。

　　能洞察品牌商需求、有成功案例、有數(shù)據(jù)支撐，悠可形成了一整套自有的品牌管家提升模式，也讓張子恒一氣拿下了歐萊雅集團旗下的藥妝品牌Eskin(薇姿，理膚泉等)、雅詩蘭黛集團的倩碧、韓國thefaceshop、skinfood、謎尚等二十幾個國際品牌在中國電子商務(wù)渠道的代理權(quán)。

　　隨著合作的大牌越來越多，悠可的經(jīng)驗越來越豐富，底氣也越來越足。通過整合天貓、淘寶和京東、唯品會等各大B2C 平臺，目前悠可擁有直營品牌旗艦店13家，加盟商店鋪1000多個。

　　悠可的發(fā)展暗合著行業(yè)的脈動。經(jīng)歷過完整化妝品教育和網(wǎng)購習慣培養(yǎng)的80后甚至更年輕的消費者崛起成為消費主力。2010年化妝品網(wǎng)購增長率為79%，2011年為66.6%，其增長趨勢領(lǐng)跑中國網(wǎng)絡(luò)購物市場，預計2015年化妝品網(wǎng)購市場規(guī)模破千億元。

　　現(xiàn)在與新的品牌進行洽談合作時，張子恒會首先問：“5年后，你的消費者在哪里(買東西)?”

　　悠可式細節(jié)力

　　品牌管家同樣是個以細節(jié)取勝的工作。畢竟細節(jié)決定成敗，通常默默支撐公司往前走的總是細節(jié)的執(zhí)行力。

　　參觀悠可的辦公室，會發(fā)現(xiàn)其售后服務(wù)人員遠遠少于售前的美容導購，比例約為1比3。張子恒說，其中一個原因正是悠可銷售的產(chǎn)品都是正品，沒有消費者因為懷疑收到的是水貨或者假貨而要求退貨，從而牽扯太多人力。

　　悠可很注重公司美容導購人員的配置，這個團隊是由一位在雅芳有10年工作經(jīng)驗的培訓老師帶領(lǐng)。因為悠可要處理好的關(guān)系主要就兩個：上文提及的品牌商，還有就是消費者。

　　為此，悠可建立起標準的話術(shù)庫，比如如何跟消費者打招呼，如何判斷消費者膚質(zhì)、幫助其解決皮膚問題，如何推薦產(chǎn)品，如何處理消費者的疑問，如何做老客戶的再營銷……都有標準流程。除了通用版話術(shù)庫，悠可根據(jù)各個品牌的特征，還細分出每個品牌的特制版話術(shù)庫。

　　效果如何?張子恒對此很是得意：“品牌方曾派了一些專柜的美容顧問和悠可的團隊一起做客服，幾個月下來，基本上從客單轉(zhuǎn)化率、客單價、客戶好評等幾項指標來看，悠可的團隊要更勝一籌。”讓數(shù)據(jù)說話更直接，悠可店鋪營運關(guān)鍵指標都在天貓化妝品店鋪的平均水平之上，甚至遠超天貓商城的運營標桿。如悠可的平均轉(zhuǎn)化率能達到業(yè)內(nèi)平均水平的2.2到2.8倍，最佳的成績是3.8倍;顧客的平均重復購買率能達到30%，最佳成績?yōu)?0%。

　　悠可對各種細節(jié)的優(yōu)化，還常以“不走尋常路”的方式落地。在悠可的文化墻上，不時會出現(xiàn)一些“對賭”，并由張子恒授意每季由HR贊助資金300元給贏家。最新的對賭看點為，甲方要在規(guī)定時間內(nèi)完成淘寶直通車質(zhì)量得分優(yōu)化，提高關(guān)鍵詞相關(guān)性，優(yōu)化商品推廣標題等任務(wù)，若完不成，就要在晚間黃金時間在物美超市門口深情朗誦《鵝鵝鵝》;若按時完成，除了贏得獎金，還可欣賞參與對賭的乙方的深情朗誦表演。

　　在張子恒的設(shè)計下，以正品為骨架，以無數(shù)個細節(jié)的力量為血肉，共同組成了悠可這樣一個健康的成長型企業(yè)。

　　當然，他也不是無所不能。比如，雖然明知日后打通化妝品線上線下渠道，進行線上線下的互動是大勢所趨，但悠可的優(yōu)勢明顯在線上，線下有點鞭長莫及。張子恒希望能借助外力。

　　另一邊，青島金王一直有意涉足同為化工產(chǎn)品大類的化妝品，“構(gòu)建以工藝香薰蠟燭、精油等時尚香薰產(chǎn)品為核心賣點，并囊括相關(guān)化妝品的直接面對國內(nèi)消費者的線下終端銷售網(wǎng)絡(luò)”。

　　金王是從一個合作伙伴那里聽說了悠可，希望邀請悠可“來青島看看”。正巧張子恒手下一個高管在青島度假，收到消息后直接去了金王公司參觀。第二天，金王的團隊便直飛杭州回訪悠可。不過半個月，便傳來了金王準備入股悠可的消息。

　　如此的合作像個傳奇。

　　其實，悠可與金王在線上線下各有所長。金王在整合傳統(tǒng)資源上先行一步：如收購了一家化妝品工廠，有助于自有品牌的落地;正在整合國外的知名品牌，并積極整合國內(nèi)線下代理商。而悠可在完成品牌線上的營銷傳播，渠道整合，銷售落地之后，也需要借力金王的渠道，打通線上和線下，兩者互動，從而形成悠可與金王的戰(zhàn)略性互補。

　　可見，雙方英雄惜英雄，又有其必然邏輯。