優亮眼鏡董事長李樹忠

　　【《商界》太原專稿/記者 錢磊】李樹忠，一位普通的山西商人，進入了一個普通的眼鏡行業，在遠離塵囂的二線市場，他用了近十年時間，培養了一條眼鏡蛇——優亮。

　　在危機四伏的環境中潛伏著，隱忍著，堅持著，十年“血的經驗”累積，已讓它學會了細致入微，攻守兼備。

　　黑暗與光明

　　走進位于太原市優亮公司總部，一棟老式的破舊的居民樓里，經過曲折小巷，沒有電梯，沒有燈光，這種感覺很不舒服，像走進傳銷騙子的老窩，很難想象這是一個在整個山西眼鏡行業內呼風喚雨整整十年的企業總部。

　　4樓走廊盡頭是董事長李樹忠的辦公室，區區40平方米的房間被隔成一個辦公室，一個小倉庫和洗手間，門墻上沒有任何標識，沒有寬大的沙發和辦公桌，沒有秘書，沒有彰顯主人身份的各種擺件，有的只是各種書籍，報刊，發票，很多東西十年前是這樣，十年后還是這樣!

　　見過太多宏偉氣派的辦公樓，見過太多奢華至極的辦公室，李樹忠的低調和簡陋深深地擊中了記者的心。

　　“如果處于公司未來的形象考慮，我可以把太原的公司建得非常豪華現代，但是目前，優亮還有很多工作沒做好。面子工作要做，但還是要分清主次，加盟店的面子比總部的要大得多。”

　　與又黑又暗的優亮總部相比，優亮眼鏡的加盟店則是另外一番風景。兩天時間記者走了山西省8家加盟店，就像走過優亮10年精耕細作而留下的絕美豐收景象。

　　一明一暗，一張一弛，與很多山西商人的行商邏輯相比，李樹忠太過另類，在他身上，記者看到了現今商人所缺乏的智慧、理性和執著。
 

　　優亮眼鏡旗艦店

　　50萬的眼鏡店

　　時間倒轉十幾年前，2000年伊始，李樹忠正遇到事業的瓶頸，用他的話說，“就想找一個別人不用欠我錢，不用鬧騰我，我能快速收現金的行業。”

　　這是李樹忠轉行最直白的理由，做了十年的商貿行業，在太原數百個超市之間輾轉騰挪，“一道販”式的貨物倒賣角色讓他感到疲憊，而面對公司太多三角債的現金流泥沼，李樹忠想做一個面對零售終端的單一產品。

　　有一次，李樹忠去太原火車站附近一個叫“永明”的個體眼鏡店配眼鏡，他看著簡單的裝潢和設備，認為這個簡單啊，不需要過多的人員，一個人就能撐起一個店，不需要龐大的庫存，沒有繁瑣的財務關系，李樹忠心動了。

　　心動了就去做，做了再去慢慢修正，這是李樹忠的過去十年行商哲學。

　　在太原市最好的地段天龍大廈附近，他盤下了一塊100多平方米的門店，光一年的房租就15萬元。不懂技術，花巨資外聘了一個技術總監，專職驗光和加工，再加上裝修，進貨，前前后后花了近50萬元，李樹忠的老底全貼進去了。

　　為了保證開業前效果，李樹忠引發了幾萬張傳單，白天站街，晚上掃樓，堅持了整整一個月的時間。

　　“我還清楚地記得，2001年3月底，大半夜的，我和李總踩著半米深的大雪挨家挨戶在門上塞傳單，每天晚上都要走好幾個街區，那風把臉都快吹裂了，因為白天沒時間，而晚上很多人都在家，所以發傳單有效果。”現任優亮眼鏡執行董事、運營總監張麗紅說。

　　在當時，這種舉動是非常瘋狂的，很長一段時間，人們都以為李樹忠瘋了。

　　一紙搬遷令

　　被瘋狂舉動打造出來的優亮眼鏡店終于有了一些效果，李樹忠卻收到了一紙限期搬遷令!

　　原來天龍大廈附近的店面要整改，所有店鋪在半個月內全部搬遷，李樹忠欲哭無淚，幾個月來花了幾十萬打造的第一家店就面臨搬遷。“當時確實有些灰心，畢竟砸進去這么多錢，可是回頭一想，這不是我們能力的問題，是客觀因素，只要按照我們既定的方向和方式去經營，大不了再走一些彎路。”

　　喜歡熱鬧的李樹忠迅速冷靜了下來，手頭資金吃緊，李樹忠干脆把店面搬到了非商業圈的街道上，店鋪也從一百多平方米降到了六十多平方米。江浙一帶做眼鏡行業的老板都在嘲笑他：你這個店開遲早要關閉，因為位置實在太偏，眼鏡店不是菜市場，只能開在商業圈才能有效益。

　　反其道而行，誰說既定的模式一定是對的，李樹忠索性就給優亮眼鏡一個截然不同的定位——不做流水客，做會員，做口碑營銷。

　　在2002年，這個想法也太超前了。

　　李樹忠終于沉下心來，對整個太原眼鏡市場做了一次全方位的摸底考察。

　　通過走訪太原市各大眼鏡店和與同行眼科專家的交流，長時間的觀察，使李樹忠總結出了當時太原的眼鏡市場有幾個固有的特點，如下圖：

　　眼鏡是一個古老的陳舊的、經營理念發展緩慢的行業，單店作坊式經營模式有很多的弊端，在李樹忠異常敏感的商業頭腦中，開始思變：要做品牌，要做連鎖加盟。

　　李樹忠開始強化服務意識，在太原，是他第一家提出六項免費服務的眼鏡店，也是第一家通過正規化公司運營的眼鏡店。
 

　　優亮眼鏡執行董事、運營總監張麗紅

　　洗局太原市場

　　接下來的幾年，按照李樹忠的“設計”，優亮眼鏡做到了幾個當時沒人想做，也沒有人能夠敢做的創新：

　　第一個創新是避開商業圈，開設大量社區店。一方面大大降低了租金成本，另一方面，方便了顧客，而且通過優質的服務和情感營銷大大提升優亮的口碑效應。

　　“很多都認為把店鋪開在住宅區，開在非商業圈是錯誤的，因為眼鏡店不是菜市場，不是服裝店，必須要有穩定而又充沛的客流才能保證它的進店率和購買率，可是我認為，這種觀念已經過時了!”

　　根據李樹忠的看法，眼鏡店今后承擔的不僅僅是賣產品的角色，更多承擔的教育、指導、服務的角色，甚至承擔了部分醫療的角色，而且眼鏡不是一次型產品，很多人忽視了后續服務，這才是消費者忠誠度培養的最佳時期。

　　優亮正是在售前、售中、售后三個環節持續深耕，把消費者牢牢地“堵”在家門口，通過口碑傳播，使加盟店能夠持續盈利。

　　優亮在業界最早提出了六項免費服務，驗光檢查、清洗眼鏡、調整鏡架、更換螺絲、更換鼻托、隱形眼鏡保養等等，通過“讓小利”拉近了與顧客的距離。

　　第二個創新是打破眼鏡行業立等可取的慣例，堅持技術驗光(非電腦驗光)，統一加工，統一送貨，統一培訓，實現加盟店的“零庫存”、“零設備”，使加盟商的投資費用比同行降低50%，經營費用降低45%。

　　“立等可取的看法是錯誤的，至于那些打著‘電腦十分鐘驗光’旗號更是糊弄人的，真正有效果的驗光必須要30-40分鐘，而且是人工加電腦，因為這中間涉及到很多無法忽略的技術參數，消費者不懂，以為越快越好。”張麗紅告訴記者。

　　優亮和其他手工作坊眼鏡店最大的不同就是實行鏡片的統一加工和統一配送，這樣大大降低了加盟商的庫存成本和設備人員成本，這是優亮社區店比同行眼鏡店投資要少一半的秘訣。

　　而后，通過層層質檢把關，優亮能夠實現出貨達標率99.9%，最后呈現在消費者手里的，不僅僅是一副眼鏡，還有鏡片原產地包裝袋——上面詳細記錄了鏡片的品牌、參數和產地;一張驗光診療卡，上面詳細記錄了驗光中一系列的參數。

　　“不能實現立等可取，是否就不方便顧客了呢?”記者問道。

　　李樹忠認為，立等可取是對消費者不負責任的做法，優亮通過專業操作能夠使消費的消費體驗得到提升，再者，優亮社區店就開在社區內，也很方便消費者來取眼鏡，甚至我們會針對某些行動不便的顧客進行上門送貨服務。

　　除了這兩大創新，當時優亮還做了到現在很多企業都沒有做到的服務——

　　每個配鏡顧客都必須進行電話回訪，每個顧客都要登記在冊;

　　每個加盟商(店長)每周必須來總部接受兩次業務培訓，風雨無阻整整堅持了5年(現在改成每周一次)。

　　2006年，憑借在社區店的深耕，優亮在整個山西有了40多家加盟店，并且采用了一整套公司化運作，對加盟店進行系統技能培訓，物流配送、加工制作、財務管理，短短五年，優亮就做到了山西地區NO.1的位置。

　　南下的“悶棍”

　　“中國的企業都想做大，而忽視自身的整體實體和素質，我們也不例外。”

　　2007年，經過5年多精耕細作，優亮在山西加盟店的數量已有60家左右，對加盟商的管理、培訓、支持力度都有了很大的提升，李樹忠開始把眼光瞄到了山西之外的市場。

　　首先把庫存中心放到了上海，在上海成立公司，因為上海離眼鏡產業集群地很近，辦公地點就放在了昆山。

　　李書中開始把眼光放到了周邊城市，在短短一年時間就在無錫、蘇州、昆山開了十幾家店，短短一年后，就有8家店倒閉，這種冒進的“擴張”就給了李樹忠沉痛的教訓，損失了近幾百萬元!

　　開的店比太原的大，進的貨比太原的貴，裝修比太原的漂亮，為什么就失敗了呢?李樹忠開始了沉痛的反思。

　　首先，用人不當，在蘇州無錫的總經理是從太原派過去的，受制于太原的模式，在競爭環境、市場環境完全不同的長三角地區，既往的經驗成了他絆腳石，無論是選址上，還是在具體運營上都沒有因地制宜。

　　其次，急功近利，當時李樹忠給蘇州無錫定的任務是一個月必須要開2家店，這樣導致選址太隨便，店長店員的培訓不充分。

　　再次，管理薄弱，沒有太原四五年的沉淀，優亮自身的管理優勢沒能在新區域得到實施。

　　最后，在媒介宣傳上出現了失誤，沒有針對當地市場充分的調研，很多宣傳未能取得好的效果。

　　嘗到了教訓，李樹忠把“野心”收了回來，面對太原蒸蒸日上的格局，李樹忠未能冷靜，又一腳陷進“多元化”的泥潭中。

　　“當時，太原市場已經做得很不錯，資金流又十分充裕，我突然覺得眼鏡行業格局太小了，頭腦一熱，做了一個‘美服’干洗項目和廣告公司，編了一本雜志，后面由于種種原因，不得不停掉。又虧了近200多萬。”

　　成功不是偶然的，再多的資金如果缺乏一顆冷靜的頭腦都不會成就大事業，而這些教訓也是優亮今后品牌發展中必須要面臨的，它既是教訓也是經驗。

　　“經過這一輪的折騰，我真的反思了，他讓我認識了當時的優亮還很不成熟，無論是團隊，還是人才上都很薄弱，還沒有一顆真正做事業的內心，有時候肯定錯誤就是在看清自己。”李樹忠說。

　　快樂的加盟商李素萍

　　標準 還是標準

　　2010年，痛定思痛，李樹忠決定專注專心做加盟，為了能夠把優亮這個品牌真正打造起來，他花了不少功夫。

　　他開始研讀各種關于加盟的書籍，中外成功的加盟案例，在紛繁復雜的經驗中摸索屬于優亮的成功模式，兩年多的沉淀，他裁掉了很多不合格的加盟店，在現有加盟店的管理深耕中，李樹忠終于有所領悟!

　　各類行業都是紅海太多，藍海太少，而用專利技術的創造的技術門檻就更少了，同質化、同類化在眼鏡行業未來十幾年不會改變的，那么，要在這樣一個大紅大紫的市場把自身優勢凸顯出來，優亮憑的是什么?

　　“優亮憑的是簡單的模式和細節的標準，”李樹忠道，“肯德基的產品很簡單，漢堡、炸雞和薯條，可為什么就這幾款簡單的食品能夠在全球開了幾千家店呢?其實就是把各項細節，各個流程標準化，并且嚴格實施下去，小到柜臺的高度，廁所的清潔次數，只有這樣，無論你在哪家餐廳就餐，享受到的服務都是一樣的，只有標準才能讓人放心。”

　　優亮開店模式其實很簡單，不需要加盟商懂太多的眼鏡知識，不需要懂進銷存的訣竅，甚至不需要太多的財務知識，優亮全盤操作，公司統一調貨，統一加工配送，統一店長店員管理，統一售后服務流程，統一財務進賬管理，一切都是統一的。

　　在細節的標準化打造上，優亮做到了以下幾點：

　　一、售前、售中、售后一整套話術標準，不需要店員店長死記硬背，因為每周兩次的培訓會讓這些細節深深烙印在店員的腦子里。

　　二、驗光、加工、配送一整套檢驗標準，三道關口都有嚴格的權責機制，使產品在質量上得到充分保證。

　　三、進貨、調貨、財務一整套支持標準，每天都有巡查員前來調查加盟店貨品陳列、進賬出貨情況。

　　在李樹忠看來，一個加盟企業不僅僅是產品、標識的統一，更關鍵的是要向加盟商輸出自身的企業文化、經營理念、管理系統和服務方法，是以品牌內涵統一為重點的連鎖加盟體系。

　　在全國眼鏡行業的加盟如林的現狀下，優亮是惟一對加盟商在加盟前、加盟中、開業后進行360度予以關注、培養和指導的盟主。在他的隊伍里，在一大半是跟隨了李樹忠七八年的老加盟商了，他們有些在其他的領域干得風生水起，有的則是開了兩三家的“大老板”，有的已經成為眼鏡行業銷售冠軍。

　　“優亮就是把別人都知道、都明白的小細節，做成一個個的標準，不受眼前利益的誘惑，持之以恒把服務做到極致，把各個環節做成可量化的標準，做成習慣，做成文化;產品質量持之以恒地做好;終身免費培訓持之以恒地做好，六項免費服務持之以恒地做好;售后回訪持之以恒地做好。這是優亮眼鏡成功的秘訣!

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