文章聚焦賈躍亭在人才延攬、管理智慧和組織創新中的各種鮮活故事，通過不同時期加入樂視的各行業大咖的視角，展現了樂視獨一無二的生態型組織構架，以及獅狼團隊文化的精髓。同時，賈躍亭讓人驚異、嘆服的戰略前瞻力和細致敏感的產品天賦，也都可窺見一斑。

　　圖：2015年，這本是樂視創業歷程中“最好的時光”，但賈躍亭又提早對“衰老”有所警惕。

　　生日那天，一眾高管在場的慶生酒會上，賈躍亭點了姜育恒的《跟往事干杯》，臨走時又唱了一遍《北京，北京》——這是汪峰所有歌中他最喜歡的一首，也是每次KTV的壓軸曲目。

　　《北京，北京》多少代表了白手起家的賈躍亭的某種心境。我們可以從賈躍亭過去對媒體的公開言論中得知，2002年，賈躍亭到山西創建西伯爾通信科技有限公司時，只帶了一名司機，2004年離開太原到北京成立樂視網時，也只帶了一名司機。2014年那場“風波”之后，賈躍亭離開北京遠赴美國考察數月，據說陪在身邊的僅有一位高管。

　　熟識賈躍亭的人會說，他生性靦腆。六七年前，樂視團隊還是百人規模時，即便是公司年會這種內部場合，他講話都會緊張。雖不善言辭，但賈躍亭從那時起就在有意構建樂視的產業生態及圈定人馬。

　　以視頻起家的樂視，互聯網基因相對薄弱，當時的團隊不只限于本土，甚至有一大部分人來自山西。對于賈躍亭這種“資源型”民企老板而言，很難請到足夠高端的互聯網團隊,也很難用夢想說服別人。

　　在完成這篇稿件的當下，樂視網(300104.SZ)仍在因重大資產重組以每股58.8元的價格停牌，市盈率190倍，總市值1091.34億元人民幣。“平臺+內容+終端+應用”的戰略架構使其業務覆蓋至視頻、內容、智能終端等諸多領域。

　　這本是樂視創業歷程中“最好的時光”，但賈躍亭又提早對“衰老”有所警惕。2015年的年中總結會上，他頗為嚴肅地對在場高管說：“我們必須承認我們已經老了，要思考怎么才能讓自己年輕起來，或者具備更強的學習能力。如果你沒辦法年輕起來，那就讓更多的年輕人來做，去搭個平臺吸引有能力的人來。”

　　看上去他做到了。2015年10月27日“無生態、不化反”萬人發布會結束，賈躍亭攜20位高管與媒體見面。白色沙發依次排滿長長的舞臺，蔚為壯觀。

　　臺上的賈躍亭想必會有今是而昨非之感。這種場合在互聯網公司中并不常見：他的左右手邊依次是馮幸、丁磊、梁軍和張昭——他們無一人是樂視創始團隊成員，均在2011年后加入公司，并分別掌舵樂視版圖擴張中最為倚仗的各個生態事業群。

　　“藍血十杰”

　　如同美國《商業周刊》資深作家約翰·伯恩在《藍血十杰》一書中描述的那樣，包括查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納瑪拉在內的10位杰出人才，先是將數據化管理的模式用于二戰期間盟軍對敵作戰，之后又將其引入現代企業運營。很多大公司的創始人，都夢想著自已的企業能像當年福特汽車公司那樣，擁有如“藍血十杰”一般的明星管理團隊。賈躍亭心中，想必也有一個“藍血十杰”的英雄圖譜。

　　萬人發布會上，坐在賈躍亭左手邊的是馮幸，樂視控股高級副總裁、樂視移動智能公司總裁。2015年1月28日，他加入樂視，直接向樂視董事長兼CEO賈躍亭匯報。那一天，也是樂視宣布進軍手機硬件市場的日子。

　　接受《財經天下》周刊記者采訪的那個下午，馮幸比約定時間晚到了三個小時，他被賈躍亭臨時拖住進行午餐會。因為上一個會議也延遲了，他們兩點鐘才碰面，就在樂視大廈地下一層的內部餐廳吃了碗面——這是賈躍亭最常與高管們午餐的場所。他是山西人，喜面食。

　　加入樂視之時，對于手機行業的發展，馮幸正陷于諸多困擾之中。

　　2014年，在聯想已工作20年、任聯想MIDH中國業務部總經理的馮幸將聯想手機的年銷售額量一路做到5000萬臺后，增長開始迎來瓶頸。馮幸認為，以聯想為代表的老牌手機制造企業再往下發展已經非常困難，同行業的產品高度同質化，想在規模上繼續增長顯得動力不足，急需在產品和模式上實現創新突破。然而，產品硬件層面上的創新空間已捉襟見肘，大量的核心技術并沒有在手機廠商手里，而是分散在產業的每一個環節，比如芯片技術掌握在高通、MTK手中，這些硬件研發的關鍵技術，目前并沒有被大多數手機的整機廠商所擁有。

　　在產品上想不出新招，就得在模式上想，在模式上想不出高招，就得去打價格戰。“反復地想，往下該怎么做。我確實沒有想出好方法來。”馮幸坦言，自己以前并不認識賈躍亭，不僅不認識，可以說一點交集都沒有。他曾覺得樂視網是一家做內容的網站，與他在聯想所負責的手機業務相去甚遠。

　　直到一次和同行無意間交流，馮幸才聽說樂視不僅在電視產品上已經摸索出一套經驗，而且馬上要做手機。“我當時特別想了解互聯網公司怎么做手機，我一直不信(互聯網公司能做成手機)，手機是一個相當重資產的產業，是極其專業的。手機和電視還不同，傳統的分類，電視還屬于家電，而手機是高科技的通信產品，手機高科技的濃縮程度遠比電視要高。隨便一個互聯網公司就能做手機嗎?”馮幸說。

　　人們最容易被打動的時候，往往是自己處于痛苦思考的時候。2014年春天，馮幸第一次去和賈躍亭面談，在他的辦公室里，馮幸看到了幾臺樂視電視。賈躍亭打開一臺電視，給馮幸講解了樂視當時的會員付費數據，包括硬件和軟件部分，甚至包括開機畫面的廣告費是多少錢。當時樂視電視的開機廣告是奔馳汽車，這一瞬間令馮幸印象深刻。賈躍亭告訴馮幸，這些圍繞會員體系所獲得的各種收入，便是樂視產品生態收入，而樂視整個生態資源對單一業務條線的支撐，當時也已初見成效。

　　“老賈說，你看這些都是我的生態收入，這個收入反過來支撐我補貼硬件，所以我就能做出更極致的產品。”馮幸回憶，當時對手機產業的發展方向和業務模式一直苦思冥想的自己，被賈提出的生態理念打動了。

　　“我覺得完全可以在樂視平臺上打造出一款生態手機，開拓紅海里的藍海，我是眼前一亮，覺得手機還可以這么做，好，那我們來嘗試一下。”按馮幸的說法，他當年在聯想屬于正編級，下面的人員構成算是“千軍萬馬”，手下管的VP就有三個。而在他加入樂視后才正式成立樂視的移動部門，馮幸一開始只管“幾個人”。樂視辦公室條件普遍艱苦，高管們大多數都沒有一間像樣的辦公室，唯獨馮幸的辦公室比較體面，這是因為“行政的負責人說過，給馮總改善改善，就怕我落差太大”。

　　現任樂視視頻總裁的高飛至今還記得，2009年5月31日入職樂視那天，剛好趕上自己的生日，公司貼心地準備了蛋糕。當年的樂視網只有100多人，公司還小，能照顧到每一個員工，每月都會給當月過生日的員工一起準備生日蛋糕。

　　在高飛的印象中，早在2009年，賈躍亭就清晰地向團隊傳遞過一個信號：高清內容在線播放未來一定會取代所有本地化儲存介質，這意味著互聯網視頻會變成一個基礎的服務。高飛甚至認為，2004年樂視成立之初，賈躍亭就已經看到了這個趨勢。2010年8月樂視上市后，一度不惜大舉借貸，大量采購版權，確保了樂視后來在互聯網視頻產業中的話語權。賈躍亭的人馬布局也由此展開。

　　高飛加入樂視時，公司還沒有人力資源總監，他承擔了部分HR的角色。經由高飛引薦，賈躍亭引入了前酷6技術VP吳亞洲。吳是樂視第一位技術副總裁，現為樂視云負責人，彼時負責樂視網的網站整體運維管理。此后，高飛又引薦了自己老同事、當時的新浪娛樂頻道總主編雷振劍。

　　賈躍亭善于重用新人，并敢于讓后者在樂視獨立子生態公司中任要職。2016年3月，樂視云完成了10億元人民幣融資。雷振劍則在后期業務線拓展中，出任樂視體育的CEO。今年4月，樂視體育剛剛完成了B輪近80億元人民幣的融資，B輪投后估值約為215億元人民幣。

　　2011年2月，雷振劍和賈躍亭初次見面，在東三環外的東方梅地亞中心聊了兩個小時。雷振劍回憶，當時正是互聯網視頻高速發展時期，第一陣營中的優酷、土豆、愛奇藝、搜狐視頻等網站，以巨資搶購各類電影、電視劇內容，搏殺正酣，而樂視網的排名在整個互聯網視頻網站的20名開外。賈躍亭找到雷振劍，向他描述樂視生態的雛形，雷振劍看到了樂視業務藍圖中的兩個關鍵詞——“視頻娛樂”和“互聯網”。

　　2011年，雷振劍剛滿30歲，是新浪網最年輕的頻道主編，他形容當時的自己既自信又浮躁。選擇加入一家新公司，他更看重公司領袖和團隊的執行力。和賈躍亭長聊后，雷振劍對這位年長自已8歲的創始人敬佩有加。業務上的跨界越多，對管理者的格局及跨界思維能力的考驗就越大，他覺得，賈躍亭“最能平衡”。

　　“到目前為止，我們沒有偏離樂視體育當初的設計方案。”劉建宏對《財經天下》周刊記者說，“我總覺得這跟元末明初一樣，造反者到處都是，到處都是揭竿而起的人，你也說不清楚現在是個什么情況。但是，這一年確實聲勢浩大。”

　　2014年8月，央視體育頻道知名主持人劉建宏離職加入樂視體育。同年10月，國務院印發《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》(又被稱為“46號文件”)，將體育產業上升為“國家戰略”，由此，“好像大家一下子就意識到體育的風口來了”，但劉建宏認為，當別人先吃透46號文件再準備行動的時候，樂視體育其實早已經沖上跑道很長一段時間了。

　　未加入樂視前，劉建宏就是樂視盒子和樂視超級電視的用戶。“我把超級電視弄回家以后一用，就看到傳統電視的危機了。它確實把傳統電視逼到死胡同里面了，讓我一下子意識到這個東西一定是有未來的。所以當雷子(雷振劍)找到我的時候，我對樂視已經有一定的認識了。”

　　2014年8月2日，央視《足球之夜》播出了有關中國國家隊主教練佩蘭的一期節目，劉建宏最后一次出鏡。這是劉建宏在央視的告別之作，節目錄制結束后，劉建宏和佩蘭在央視餐廳吃飯，賈躍亭打電話過來，聊了20分鐘，劉建宏決定加入樂視。

　　“加上之前與雷子的充分溝通，我知道他們想干什么和準備怎么干。我只是想再聽一聽老賈對這個事情的宏觀描述，他說完了以后，我覺得沒什么問題了，下決心就來了。” 劉建宏告別央視，被視為國內傳統媒體人互聯網轉型最徹底的案例。

　　足球經濟與商業世界密不可分，每個俱樂部的背后又總有一個企業大佬。做足球記者的這些年，劉建宏覺得自己也算是“閱人無數”，比如1996年他認識了王健林，當時王健林還是大連的小房地產商。這些識人的經歷讓劉建宏覺得，自己對賈躍亭的判斷應該不會有錯。

　　入職一年半以后，對于當初的判斷，劉建宏這樣總結：“他(賈)說要做的事情，真的是我正在做的。”

　　在與《財經天下》周刊記者碰面的當天，劉建宏和央視前同事剛吃了飯，席間朋友和他講，“你現在已經跟一年前完全不一樣了”。

　　“其實想要感覺自己的變化，不是很容易。你關注的東西和很多思維肯定是潛移默化發生了很多改變，但是你要我自己說，改變可能是我的身份正在從一個互聯網的用戶向一個互聯網的生產者轉化吧。我老老實實地說，我覺得我現在也還沒有完成轉化。”劉建宏對記者說。

　　2015年戰略會后，劉建宏和賈躍亭在公司團建活動中曾一起徒步爬山。這一路走了6個小時，二人走在隊伍最前面，圍繞樂視體育聊了兩個多小時。這是除去在總裁會外，2015年內劉建宏和賈躍亭單獨聊天最長的一次。

　　“他現在太忙了，你要說單獨跟他溝通，真的挺難的。”賈躍亭在那次與劉建宏的長談中，除去很多戰略層面的東西，賈躍亭精力充沛、事無巨細的風格讓劉建宏記憶深刻。“具體到，‘香港的演播室你們定了嗎’，能問到很細致的問題。宏觀上也能夠告訴你接下來要做什么，藍圖也能給你畫出來。”

　　與其他互聯網公司的團隊擴張思路不同，樂視在生態布局過程中，引入了相當多的傳統產業人士。對此，賈躍亭給予《財經天下》周刊記者的解釋是，生態型模式是用互聯網作為一個基石去變革傳統產業，而傳統產業當中也有很多精華的部分是互聯網公司不具備的，所以傳統人才對樂視生態非常重要。

　　賈躍亭對記者表示，樂視需要大量傳統產業的“大牛”進入其生態體系當中，帶來很多樂視自身不具備的經驗、資源等等，但同時這些“大牛”必須做出改變，把原來所謂的成功慣性或者成功陷阱徹底拋棄掉。“取其精華，去其糟粕。”他說。

　　網格化協同

　　2011年加入樂視的吳亞洲，現任樂視云計算公司CEO、樂視戰略項目副總裁。除此之外，吳的另外一個特別頭銜是集團PMO部門(Project Management Office，戰略項目部)負責人。樂視內部的所有重大策劃項目，都通過該部門來統籌，完成跨部門協同。

　　兩年前，吳亞洲第一次對賈躍亭提議，可在樂視內部成立PMO部門，用于加強在各個快速發展的業務線之間的橫向協同，馬上獲得了賈躍亭的認可。“事實上在我提出這個問題之后和思考這個問題之前，他(賈躍亭)就已經站在全局上思考很久了。”吳亞洲的提議切中要害，賈并不希望樂視生態下的各個業務線處于獨自奔跑的狀態。

　　PMO部門的成立，是賈躍亭引以為傲的樂視內部的重大組織創新。過去一年，由PMO部門主導的重大營銷活動就包括 2015年4月14日樂視超級手機發布會，以及9月19日樂迷節等。9月19日活動當天，樂視完成了18億元的銷售任務。

　　PMO部門內部分有PO和PM制。PM是負責根據大的業務目標做各種籌備、推動、規劃，比如按時間線將工作分解，去推動整個項目，負責執行和推進各個業務部門之間的協同作戰。PO則負責做業務方向的判斷。

　　按賈躍亭的思路，打造生態型的戰略需要生態型的組織，而生態型組織需要建立生態型的資本結構。但是這些相對獨立的生態單元，彼此之間如何實現協同?

　　當《財經天下》周刊記者向賈躍亭詢問PMO部門到底承擔多大職能時，他這樣解釋：“在各個組織之間，如何讓看似不同產業、不同能力的人在一起密切協同，打破部門墻，打破山頭主義，這是傳統產業很難做到的一點。很多企業需要一個‘大牛’，就放棄另外一個‘大牛’，但是樂視生態當中，解決了這種對立問題。”在樂視，不僅有業務條線所形成的管理型的組織，更有按項目制所形成的項目型組織，而PMO正是這后一種部門。

　　賈躍亭將項目型組織的特征形容為“完全的網格化”：它打破了按業務線劃分的事業部概念，事情的推進原理變得極為簡單——“只是這個項目來牽引著所有的和這個項目相關的人進入同一個組織當中”，這種體制和流程上的創新，有益于讓樂視生態全局下的各個業務線以及職能部門成為一個真正有機的整體。

　　樂視的管理文化，追求的正是這種網格化的協同，為此甚至不惜犧牲掉匯報條線的簡潔明晰，只為贏得扁平化管理所帶來的高效執行力。而網格化的協同，由PMO部門從集團層面去協同各個業務線和產品線，也要求不同業務線需要對于其它業務線有一定理解，以便在具體的項目協同中不拖團隊后腿。

　　受訪的高管們都覺得，賈躍亭是搭舞臺的人，他們來負責唱戲。樂視的業務發展不斷延伸至新的領域，久而久之，跨界領域的專家們一同參與的協調會，能讓與會者視野更開闊。

　　每周日下午兩點，是樂視跨部門協調會開始的時間，整個大會議室里坐滿各個業務條線的負責人，在巨大的橢圓形空心會議桌的盡頭，賈躍亭居中而坐。先是電視的議題，再到手機的議題，會議一般開到晚上8點鐘，如果有重大項目，則可能持續到深夜。

　　這之前的周六，是賈躍亭每周的閑暇時間，他有時會約高管們打籃球，早年間樂視曾擁有一支實力強勁的企業籃球隊。在一次腰傷之后，他開始嘗試游泳。

　　會議中，賈躍亭一定是聽得最認真的那個人。高管們偶爾會出去透氣或去趟洗手間，而他會一直坐在自己的位置上，安靜地聽完所有人的匯報。

　　“TV現在我跟梁軍兩個人經營的狀態還不錯，老賈開始會盯得很緊，幾乎每天開會抓住你聊。過一段時間，他不找你了，就是他覺得這塊能放心不少了。”樂視控股LePar銷售副總裁張志偉說，賈躍亭的管理智慧同樣體現在放權授權特別大，“我11月份將近出貨50萬臺，15個億的生意，我投入資源一兩個億，我簽字就行了。當他覺得誰比較靠譜，事基本上按照他的路徑去走，他就不管了。”

　　“有時候我覺得他的頻道切換太快了，在不同業務之間很快地切換。比如現在在談電視，到了手機馬上進入手機狀態，談汽車就進入汽車狀態，這個頻道的切換，一般人難一點。另外，維度切換，一會兒談戰略，一會兒談營銷，有時候他對細節的掌握遠遠超過我們，這讓我們覺得很汗顏。”張志偉對記者這樣描述協同會上的賈躍亭。

　　三年前，張志偉辭去京東商城黑電業務部總經理一職，加盟樂視，出任樂視網旗下子公司樂視致新銷售副總裁。他很快注意到，會計出身的賈躍亭對數字尤其敏感，高管們對此已有準備，他們必須習慣把數據記到備忘錄中，防止一段時間內賈老板在總裁會上隨時對各種歷史運營數據進行抽查。

　　“會議中，他可能會問你上周的某某數據是多少，這周大概是什么樣的狀態。”張志偉說，雖然他也是一個每天都會關注運營數據的人，但是有許多次仍然會發現，賈躍亭掌握的數據比自己還準確。

　　這兩年，樂視幾乎保持了每年舉行200場營銷發布會的節奏，賈躍亭會對每一場重大營銷發布會的PPT嚴格把關，帶著高管團隊逐字逐句推敲。一位不愿透露姓名的樂視中層員工對《財經天下》周刊記者回憶說：“有時候為了PPT上的一行字該怎么表達才最完美，高管團隊會持續討論數個小時，這在樂視太正常了，樂視的高管也個個都是PPT高手，這么說吧，樂視簡直就是一個為PPT而生的公司。”

　　賈躍亭的松和緊

　　不只數字、細節。在對很多事情的判斷和邏輯上的關鍵點、特別是支撐戰略方向的關鍵點上，賈躍亭見不得手下人在交流的時候表達似是而非。他很講究一定要原汁原味地把問題最本源的東西說正確、說精確、說清楚。

　　賈躍亭的戰略不易被外界理解。他后來曾在接受媒體采訪時說，自己不常拋頭露面，和媒體深度溝通少，這多少是外界對樂視模式有過分解讀的原因。

　　人們圍繞著樂視這位神秘創始人的種種拼圖式想像，曾在2014年到2015年賈躍亭那段長達數月的美國考察之旅期間，達到頂峰。

　　直到2015年夏天，在結束了那段頗引人非議的美國考察之旅后，賈躍亭開始頻繁為樂視各大產品發布會親自站臺，直接對樂視的用戶談產品，夾雜著各種新創詞匯，以及并不容易被人理解的樂視生態。

　　多數時刻，賈躍亭對外界顯現出憨厚而謙虛的一面，時刻笑容滿面，而當他開始思考的時候，則立刻讓人覺得判若兩人。在深圳IT領袖峰會的閉門會議上，他的座次緊挨聯想董事局主席楊元慶，《財經天下》周刊記者問他是否和楊元慶有交流，賈躍亭又恢復審慎，回答道，他們談了一些關于“未來”的話題。

　　作為一家企業的創始人，賈躍亭有決斷甚至獨裁的時刻。接近他的人說，他生氣時會怒聲呵斥，拍桌子，并不像高管們描述的那樣“很溫和，幾乎不發火”。但他對于團隊智慧以及人才的尊重令管理團隊十分推崇，比如他總是盡可能多的記住員工名字，到公司后會和每個人熱情打招呼。

　　當2013年樂視決定推出第一代超級電視時，內部曾出現過反對聲音。同樣的反對聲音又出現在2015年樂視宣布進入汽車制造領域前。但賈躍亭堅持一個觀點：“99%的人反對的事情，反而意味著巨大的機會。”所有人都看好的，這個機會有可能不存在了，一定要從未來定義現在。

　　賈躍亭的建議和表態，對高管們十分重要，作為整個樂視生態中的最高領袖，他的經驗和處理問題的方式方法，對高管層也影響深遠。

　　整個2015年，樂視體育的迅速擴張讓雷振劍感到壓力。雷振劍形容這種感覺好像是在一輛開動的火車上換輪子，同時他也感覺到，無論是團隊管理、資源配置還是未來業務的方向上，2015年底，樂視體育遇到的問題和兩三年前樂視狀態非常相似——核心問題在于業務快速發展的同時，而公司的基礎還相對薄弱。

　　這很考驗人。為此，他曾給賈躍亭發過一條求助微信：“體育現在遇到的問題，和兩三年前的大樂視很類似，但那時，我還是樂視業務條線的一個負責人，現在我是一個CEO，位置不一樣了。你當初遇到類似的問題是怎么考慮的?我特別想找個時間和你聊聊。”

　　一周后，在賈躍亭的辦公室內，兩人有了一次長談。“坦白講我們并沒有復盤，因為復盤沒意義，更重要的是要往前看。”雷振劍事后回憶，當時自己很重要的一點其實是在尋求一種心理上的暗示，需要賈給予自己信心。

　　盡管樂視體育是樂視體系中相對自主權很大的公司，但在大的戰略層面賈躍亭會參與討論和決策。過去這一年，樂視體育以數億美元的價格，購買英超香港三年獨播版權以及其他幾個很重要的內容版權，賈躍亭在其中都起到了至關重要的決策作用。

　　按照賈躍亭的想法，以巨資購買英超在香港一地的版權，目的不在盈利，而在于幫助整個樂視品牌打入香港市場，然后再以香港為樣板，盡快完成從中國市場向全球市場的擴張。

　　雷振劍總結說，從賈躍亭身上他學到的重要管理方法之一，就是做任何事的第一步要先找人，找到最合適的人，然后搭建起最合理的組織。而作為公司的最高決策者，在這個過程中，將負責協助整個團隊，影響團隊成員盡快進入到工作狀態中。

　　不只雷振劍，很多高管在遭遇挫折時，都習慣去向賈躍亭尋求心理慰藉。但是當賈躍亭也遇到決策孤獨、需要力排眾議時，他會向自己的企業家朋友尋求意見嗎?

　　當《財經天下》周刊記者向賈躍亭問及此事時，他回應說：“你應該知道的，企業家都是孤獨的，沒有人能幫你做決策。我是個沒什么社交的人，希望把更多精力放在思考公司的戰略上。”

　　賈躍亭的妻子甘薇也曾對《財經天下》周刊提及，網絡自制劇《太子妃升職記》熱播時，賈躍亭每晚回家都會看上一會兒，并認真做“用戶體驗”，他對該劇的評價是：“畫面很美，劇情的搞笑空間有待提升”。

　　兩年多以前，公司年會后的晚宴上，酒過三巡，提及家人，賈躍亭表現出鮮有的感性。每次小長假，他習慣攜家人和高管出游。2015年十一長假，他去了三亞，中秋小長假則在京郊度過。

　　“我們的部分管理層都在，也有幾個朋友。他在生活中就沒有獨自的時候，已經習慣了和這幫人在一起。名義上是放松，但還是要和他們聊聊產品，聊聊公司。他對家人肯定是有愧疚的，因為他所有的興趣愛好，全都在公司。”高飛說。

　　賈躍亭不只本人對公司戰略有著“狂熱”愛好，他也會要求高管們畫出自己業務條線的戰略管理圖，希望每一條生態的出發點是對公司相關業務有所幫助，在此前提下，協同才容易掌控。

　　“戰略層面我是在按照這樣去設計的，但這確實對管理層的綜合素質以及背后的布局和邏輯能力是一種較大的挑戰。但是樂視講究生態型人才，這是核心能力之一。”吳亞洲認為，這是賈躍亭在有意培養大家的戰略思維，比如站在未來看未來的前瞻性，以及重視組織規劃、組織搭建的力量。

　　吳亞洲可以很清晰地回看到自己進入樂視后，作為一個管理者所經歷的成長路徑：從最早具備技術思維，到具備初步的管理思維，整個2015年他自認為又完成了另外兩個重大課題的歷練——如何突破戰略思維和組織思維。

　　在樂視內部，賈躍亭有一句話廣為流傳：“董事會管理不出一家偉大的企業。”理由是很多偉大企業的正確決策，其實掌握在少數派手里，而公司董事會層面則更多是利益博弈——代表不同的利益相關方最終做出的決策結果，往往要有妥協成本，特別是在公司快速發展的時期，董事會機制反而是一種制約。在給自己的角色分工上，賈躍亭只盯住三件事：戰略、組織、產品。

　　講到分配機制，他講求的是“觸手可及的夢想”以及足夠的利益激勵，主要就是股票的分配。以樂視體育這樣“體制內”創業公司為例，一般集團會給10%～20%，而在樂視子生態中，則給到30%以上。這是非常可觀的數字。對于創業團隊而言，股份和利益的重要性不言而喻。到目前為止，上市公司公開資料顯示，樂視公司的高管均沒有減持過公司股票。

　　歸根結底，如何使野心彼此共處?賈躍亭給了我們如下答案：

　　一是樂視所創造的生態型資本架構。傳統企業在工業化初期很厲害，但越往后，創造極致的可能性越低，大家各自為戰，資源被分散。生態型企業恰恰能把資源統一到一起，大家目標、利益高度一致。

　　二是資本問題無疑是非常重要的，要避免吃“大鍋飯”。每一個員工或者每一個管理層都持有多層次多維度股份——既有自己所在的業務線或者子生態的股權，同時又有生態系統股權，有足夠的自身強相關的激勵。

　　“組織創新、資本結構創新、激勵機制創新是解決協同發展非常好的手段。”他說。（王珊珊）

　　編后語：樂視的互聯網生態理念，此前由于靈魂人物賈躍亭不常拋頭露面，與媒體深度溝通少，而顯得神秘且玄機重重。隨著賈躍亭為產品站臺和公開亮相的逐漸增多，樂視生態世界正在越來越清晰。

　　組織創新是樂視生態的重要根基，此文詮釋了賈躍亭的人才觀和組織構建上的生態型理念：任何事的第一步要先找人，找到最合適的人，然后搭建起最合理的組織。而在樂視生態型組織構架、創新管理模式、團隊激勵上，還有很多內容尚未浮出水面。

　　對于賈躍亭個人，正如文中所描述的，“賈躍亭只盯住三件事：戰略、組織、產品”，一些生動的細節描述，已經能窺見賈躍亭如獲神諭的戰略前瞻性、以及對產品技術的癡迷和敏感。勇于加入樂視的各行業大咖，正是被他逐夢全球的大格局所感召，被他事無巨細的專注所推動。通過報道，我們對獨具管理智慧的賈躍亭有了更多感知，而他戰略大師和產品偏執狂的一面，還有待深入的觀察與發掘。